Нещодавно у видавництві «Фабула» вийшла книга «Посібник з креативного мислення» Кріса Ґріффітса, Меліни Кості й Кари Медлікотт. В ній автори винайшли відтворювану систему, що дозволяє людям «відкривати» їхній розум і перемагати в боротьбі з професійними викликами, використовуючи силу креативного мислення. Вони демонструють нам, як творчість може бути водночас фантазійною й логічною і як ця традиційно «м’яка сила» може сприяти систематичному досягненню потужних результатів.
Книга дуже практична в тому сенсі, що вона допомагає читачеві в розумовій підготовці до ефективного й творчого розв’язання проблем від початку до кінця.
Yabl ділиться уривком з книги.
Типові помилки мислення:
ВИБІРКОВЕ МИСЛЕННЯ
Якщо всі думають однаково, значить, хтось не думає.
СІРС ПАТТОН, генерал армії США під час Другої світової війни
Убивство креативності та розумних рішень
Якщо ваш «мозковий штурм» не має успіху, якщо ви не отримуєте достатньо ідей або отримуєте неправильні ідеї, вірогідно, ви застрягли в некорисному чи хибному шаблоні мислення. Немає ніяких сумнівів, що ви та інші члени вашої команди здебільшого навіть не здогадуєтеся про це. Наш розум здатен робити дивовижні речі, але за деяких обставин він також може неприємно підвести нас. У галузі психології існує безліч доказів того, що всі ми час від часу маємо збої в мисленні, коли ухвалюємо рішення або розв’язуємо проблеми. Поведінкова наука відкрито визнала, що ми не тільки іноді буваємо ірраціональними, але й передбачувано ірраціональними! Лауреат Нобелівської премії Деніел Канеман у своїй видатній книжці «Мислення, швидке і повільне» (Kahneman, 2011) проробив величезну роботу, висвітливши багато з наших помилок, евристик і упереджень у мисленні.
У наступних трьох розділах я використовуватиму вправи, запитання та ігри, щоб виявити недоліки, які ховаються у вашому мисленні, та визначити, де воно помиляється. Коли ви дізнаєтеся про різні типи помилок мислення, то маєте запитати себе, чи були у вас ці (чи схожі на них) думки та переживання. Намагайтеся згадати будь-які випадки, коли ментальні помилки, можливо, заважали вам успішно впоратися з викликом. Наші помилки зазвичай потрапляють в один із трьох типів мислення:
● ВИБІРКОВЕ мислення: тенденція до підтвердження певних ідей і припущень (наприклад, надаєте перевагу нашим «улюбленим» ідеям).
● РЕАКТИВНЕ мислення: схильність реагувати на наявні впливи, події чи ідеї часто занадто швидко.
● ПЕРЕДБАЧУВАНЕ мислення: схильність приймати переконання, конвенцію чи ідеї як такі, що є правдивими, часто без доказів (зазвичай це базується на минулому досвіді чи «загальновідомих» фактах).
Вибіркове, реактивне та передбачуване — це дуже корисні навички мислення, якщо вони використовуються у відповідних ситуаціях. Але якщо використовувати їх невчасно — а саме, коли вам потрібно мислити широко і генерувати влучні ідеї,— вони можуть досить сильно стримувати вас у розвитку. Наприклад, щоб фізично вижити та уникнути небезпечних ситуацій, необхідно швидко реагувати на ситуації та миттєво ухвалювати рішення. Проте це не так актуально, якщо ви повинні ухвалити стратегічне рішення і глибоко обміркувати всі варіанти.
А це ідея!
Немає нічого небезпечнішого за ідею, коли вона єдина, що у нас є.
ЕМІЛЬ-ОҐЮСТ ШАРТЬЄ, французький філософ
Якби я хотів виділити один аспект людського мислення, який завдає найбільшої шкоди в процесі «мозкового штурму» та прийняття рішень, то це було б вибіркове мислення. Коли люди приходять до того, що, на їхню думку, є чудовим варіантом або рішенням, що вони роблять? Вони одразу шукають, як його обґрунтувати. Як і всі люди, ми намагаємося визнати власну неправоту лише в крайньому разі. Але мати здатність знайти незаперечні докази так само важливо (а може, навіть більш важливо!), як пошук доказів, що дійсно підтверджують те, що ми ухвалили правильне рішення стосовно пропозиції нових продуктів чи відкриття нового ринку збуту. Якщо цього не зробити, то можна дуже просто зробити неправильний вибір, а це загрожує дуже великими втратами. Подібно до фільтра на об’єктиві фотоапарата, який пропускає лише певні види світла, вибіркове мислення змушує нас приймати або відкидати ідеї майже миттєво, виходячи з того, чи вписуються вони в наші існуючі парадигми.
ПРИКЛАД
Дані не такі об’єктивні, як ви думаєте
2016 року Дональд Трамп шокував світ, перемігши на виборах фаворитку опитувань Гілларі Клінтон і ставши 45-м президентом Сполучених Штатів. Напередодні виборів опитування по всіх Сполучених Штатах пророкували легку перемогу кандидатки від Демократичної партії Клінтон. Наступного дня заголовок газети The New York Times констатував: «Тріумф Трампа — магнат-аутсайдер захоплює президентство» (Фідлер, 2016). Це був шок як для медіаекспертів, так і для соціологів. Після цього республіканський стратег Майк Мерфі написав у Twitter, що дані для аналітики були «мертві».
Але чи справді проблема полягала в даних, чи в тому, як з ними працювали? Ми можемо вважати факти та цифри об’єктивними одиницями, які не можуть бути спотворені, але це не обов’язково так. Чому? Відповідь криється в підтвердженні упереджень. Навіть досвідчені соціологи під час обробки даних були засліплені власними припущеннями. Як написала Еллісон Шрагер у Quartz (Schrager, 2016): «Дані завжди є неупередженими і точними; коли щось іде не так, це зазвичай відбувається тоді, коли ми намагаємося їх по-своєму інтерпретувати».
2016 року соціологи зробили помилковий прогноз щодо поведінки жінок і виборців з вищою освітою, помилково припустивши, що коли настане день голосування, вони масово прийдуть на вибори за Гілларі Клінтон. Це було величезне припущення, але воно набрало обертів, і журналісти наслідували його приклад, публікуючи заголовки, що пророкували Трампу неминучу поразку. Чи справді це так? 53 % білих жінок проголосували за Трампа, як і 45 % білих жінок з вищою освітою. Який висновок? Навіть коли ми маємо справу з фактами і даними, вибіркове мислення може легко приховати від нас сутність ситуації.
Ми можемо стати жертвами різних типів вибіркового мислення.
Вибіркова увага. Ви бачите те, на що очікуєте. Наскільки часто під час переглядання футболу ви вважаєте, що суддя упереджено ставиться до вашої команди?
Вибіркові згадки. Ви пам’ятаєте лише ті речі, які хочете пам’ятати. Наша пам’ять є набагато слабкішою, ніж ми вважаємо. Напевно, ви помічали ситуації, коли дві людини згадують ту саму подію геть по-різному.
● Ви: «Пам’ятаєш ту прекрасну подорож, коли ми вирушили до моря минулого року?»
● Ваш партнер: «О та поїздка? Це було не чудово, а жахливо...»
Кожен із вас міг упевнено стверджувати, що саме він має рацію, але в обох випадках ваші згадки про подію є вибірковими.
Вибіркове спостереження. Ви сприймаєте певні відомості, що підтримують саме вашу позицію, ігноруючи зустрічні аргументи. Або, простіше кажучи, ви враховуєте лише виграшні моменти та пропускаєте програшні. За допомогою вибіркового спостереження можливо довести все, що завгодно, якщо витратити на це достатньо часу. Така стратегія є однією з найулюбленіших у лікарів, бухгалтерів і політиків.
Упередженість, яка обмежує
Існує безліч шляхів для того, щоб вибіркове мислення потрапило всередину нашого мозку, затьмарило наш розум та гальмувало креативність.
1. Ігнорування фактів
Однією з головних ознак вибіркового мислення є ігнорування доказів, що прямо перед вами. На початку 1920-х років Ford Motor Company виробляла понад 60% усіх автомобілів у США та більше половини по всьому світі. Модель Т від Генрі Форда мала великий успіх — це був автомобіль для простих людей, який, здавалося, мав власну індивідуальність. Однак у 1920-х роках бажання та очікування споживачів почали змінюватися. Споживачі мали більше грошей і вільного часу, а автомобіль перестав бути просто засобом пересування з пункту А в пункт Б, він став символом статусу. На той час було достатньо доказів таких змін: споживачі хотіли більше кольорів, більше різноманітності, більше кастомізації. Але Генрі заперечував ці зміни. Він був настільки закоханий у свій продукт, що вирішив ігнорувати факти і в результаті значно поступився своїми позиціями на ринку (Tedlow, 2010).
Багато хто знає відому цитату Генрі Форда: «Будь-який клієнт може пофарбувати автомобіль у будь-який колір, який він хоче, у тому разі, якщо це чорний». І він наполягав на дотриманні зменшення витрат і цін, пропонуючи обмежені можливості автомобілів. Між 1924-м і 1925-м роками авторинок зростав, але частка Ford зменшилася від 54 до 45%. Форд навіть пішов на те, щоби звільнити виконавчого директора, що 1926 року наважився надати йому звіт на цілих сім сторінок, в якому він попереджав про жахливу ситуацію! Тим часом компанія General Motors була на коні: вона почала пропонувати клієнтам автомобілі в різних кольорах із додатковими функціями. Також вони пропонували автівки в кредит та зробили їх ще більш доступними та диференційованими, проводячи клієнта через лінійку продуктів, в міру того, як їх покупець дорослішав і збільшував свій дохід, статус та можливості. На відміну від «універсальної машини» Форда, стратегією General Motors був «автомобіль на будь-який гаманець і для будь-якої мети».
Ці події відбулися майже століття тому, але уроки, які ми можемо з них винести, актуальні й сьогодні. Насправді можна припустити, що якби цей інцидент стався в сучасних умовах, то було би точно більше незадоволених, ніж кілька розлючених голосів, що сварять компанію Ford у соціальних мережах. Хоча організація ніколи не повинна реагувати на кожну примху, на кожну пропозицію чи скаргу, подану клієнтом, усвідомлення тенденцій ринку та уникнення сліпої впертості поки що є ключовими навичками для забезпечення успіху.
Дослідження Conversocial показало, що те, як компанія реагує на скарги своїх користувачів у соціальних мережах, впливає на їхні стосунки із цим брендом (Verint, nd). Близько 45% заявили, що будуть розчарованими, якщо їх проігнорують, а 89% споживачів ініціюють ведення бізнесу з конкурентами після поганого клієнтського досвіду. Клієнт не завжди має рацію, але коли він тікає до конкурентів або хейтить вашу компанію чи продукт в інтернеті, можливо, варто зробити певні висновки й переглянути упередження, що лежать в основі ваших поточних рішень і напрямків діяльності.
2. «Правильна» відповідь
Настав час для ще однієї вправи.
ВПРАВА
Відпустіть брусок
Подивіться на рис 2.1, на якому зображена людина, що тримає дерев’яний брусок. Як ви гадаєте, що станеться з брусом, коли людина відпустить його?
Як ви це зробили?
Очікувано, більшість людей відповість, що дерев’яний брусок упаде на підлогу. Хоча ця відповідь є правильною і доречною з огляду на закони гравітації, вона не є єдиною (Мозковий штурм, 2011). Ця головоломка підкреслює, наскільки легко спочатку дати найочевиднішу відповідь, спираючись на наявні знання, а потім ігнорувати інші можливості, які не «підходять».
У вправі «Падіння бруска» ми можемо бачити, як вибіркове мислення призводить до обмеження мислення загалом, тільки-но ми знаходимо одну відповідь. У цьому не має нічого дивного, усе досить стандартно. Протягом багатьох років наші освітні системи та робоче середовище були спрямовані на те, щоб навчити нас знаходити єдину правильну відповідь, єдину ключову ідею чи пропозицію. Але в процесі ми загубили навичку дослідження декількох можливостей заради креативного розв’язання проблеми. Звичка думати на ухвалення одного рішення глибоко вкоренилася в наші розумові процеси. Але вона не відповідає викликам реального життя та бізнесу.
У більшості ситуацій ми маємо більше ніж одну відповідь. У завданні, що було надано вище, кожна відповідь є правильною; це залежить лише від вашої думки чи погляду на життя. Існує багато правильних відповідей, але ми просто схильні зупинятися на одній «правильній», яка найбільше відповідає нашому погляду. Коли ми це робимо, то відкидаємо нашу гнучкість, і це лише зменшує наші шанси на успіх у світі, який постійно змінюється. У сьогоднішньому високошвидкісному суспільстві кожна правильна ідея врешті-решт перетворюється на хибну!
3. Прихильність до «улюбленої» ідеї
Так само, як ви не повинні зупинятися тільки на одній відповіді, вам варто бути обережними з прихильністю до «улюбленої» ідеї. Це така ідея, що видається вам абсолютно геніальною від самого початку «мозкового штурму» і продовжує чіпляти вас протягом усього процесу ухвалення рішення, навіть попри те, що вона вже не здається такою яскравою в загальній схемі речей. Вам не потрібно пояснювати, чому це загроза для креативності. Коли ви прихильні до першої чудової ідеї (вигадки, формули, продукту або стратегії), що западає у вашу голову, вам буде важко побачити будь-які інші можливі рішення. Увесь творчий процес припиняє бути динамічним, і ви застрягаєте у видаванні бажаного за дійсне. Замість того, щоб ваш розум працював вільно, він стає ув’язненим однією ідеєю, яку ви відмовляєтеся відпустити.
Протягом майже століття жодна компанія не була такою успішною в комерціалізації фотоапаратів, як Kodak. Деякі з їхніх проривів включно з камерою Brownie 1900 року, кольоровою плівкою Kodachrome та фотоапарат Instamatic, що дуже легко завантажується. Вони навіть уявити не могли, як швидко та нещадно їхні нові продукти перетворяться на неактуальні порівняно з новими продуктами цифрових конкурентів. Вони мали таку шалену пристрасть до власної лінійки, яка ґрунтувалася на фотоплівці, що стояли осторонь від прогресу розвитку цифрової фотографії та друку, програмного забезпечення, обміну файлами та купи застосунків, які спричинили справжню революцію на їхньому ринку. Відтоді Kodak намагався розширитись у фармацевтичній галузі, увійти на ринок виробництва мікросхем пам’яті, медичну візуалізацію та документообіг, але так і не зміг повернути собі колишню славу. Станом на 2010 рік ціна їхніх акцій була на 96 % нижчою піку, якого вони досягли 1997 року. (Ньюмен, 2010.)
Кодак припустився класичної помилки, бо був занадто прихильним до своєї «улюбленої» ідеї — плівки. Це завдало їм чималої шкоди, бо вони не побачили, що існують інші ідеї в цій сфері, що могли би працювати набагато краще. Але це ще не означає, що вам слід відкинути улюблену ідею. Спершу виконайте деякі дослідження на з’ясування фактів, щоб переконатися, що вона є правильною.
4. Обмануті очікуваннями
Зробіть цю вправу.
ВПРАВА
Я люблю Париж
Погляньте на це зображення:
Про що тут ідеться? «Я люблю Париж навесні».
Чи це так?
Чи тут ідеться: «Я люблю Париж на навесні».
Ваш мозок не розраховував двічі побачити «на» і пропустив його. Отже, вас обдурили власні очікування.
Вибіркове мислення аж занадто відповідає нашим очікуванням: ми бачимо те, що очікуємо побачити. Цікаве дослідження на цю тему провів Лідвін ван де Війнгаерт з Університету Твенте в Енсхеде, Нідерланди, разом з колегами з Утрехтського університету (Simonite, 2009). Він показав 60 людям один і той відеокліп на одному і тому ж телебаченні зі стандартною роздільною здатністю. Перед показом кліпу він сказав половині з них, що завдяки технології високої чіткості (HD) зображення буде чіткішим і різкішим. Він підкріпив це розклеївши плакати, роздавши листівки і під’єднавши до екрана додатковий товстий кабель. Другій половині людей просто пояснили, що вони мають очікувати на звичайне зображення з DVD-дисків. Потім 60 осіб попросили заповнити анкету. І ось, люди, яким сказали, що вони очікують HD, повідомили, що бачили зображення вищої якості. Вони просто не могли сказати, що дивляться звичайний телевізор. Лідвін ван де Вейнгаерт це підтвердив: «Учасники не змогли належним чином розрізнити цифрові сигнали від сигналів високої чіткості». Вони побачили те, що очікували побачити! Ще один приклад того, як вибіркове мислення дає вам вибіркове бачення.
5. Неприйняття втрат
Чи готові ви до чергової короткої загадки?
ЗАВДАННЯ
Киньте монету
Уявімо, що я кидаю монету. Якщо ви програєте, ви повинні заплатити мені 100 фунтів.
Яку мінімальну суму вам потрібно виграти, щоб зробити цю ставку привабливою?
Розумною відповіддю, вочевидь, буде сума, що більша за 100 фунтів. Але якщо ви нормально ставитеся до ризику, то можете грати і на 100 фунтів. Ані більше, ані менше. Коли експерт із фінансової поведінки Джеймс Монтьєр провів цей тест серед 600 менеджерів фондів, що використовують долари США, відповідь була, зазвичай, набагато вищою за 100 доларів, у середньому трохи більше 200 доларів (Монтьєр, 2010). Це дуже показово: менеджери фонду вважають, що мають двічі виграти ту суму, яку можуть втратити, тільки тоді для них це гарна ставка.
Люди взагалі ненавидять втрати десь у два чи два з половиною рази більше, ніж вони радіють із вигоди. Цей феномен відомий як неприйняття втрат. Цей термін було введено 1979 року когнітивними економістами Деніелем Канеманом та Амосом Тверські. Це явище пояснює безліч дивних особливостей нашого сприйняття. Наприклад, чому загрози зазвичай переважають над можливостями, коли йдеться про нашу мотивацію, чому ми часто не поспішаємо продавати інвестиції, які втратили цінність, і чому здебільшого ми нічого не робимо. Оскільки ми надаємо меншу психологічну вагу «здобуткам», які можемо отримати, ніж «втратам», яких можемо зазнати, ми обираємо бездіяльність замість дії.
Небажання втрачати постійно з’являється в бізнесі. Зміни організаційного статус-кво, як правило, тією чи іншою мірою пов’язані як з вигодами, так і з втратами. Проблема полягає в тому, що вибіркове мислення часто схиляє баланс у бік уникнення негативних аспектів. Поточна базова лінія (або статус-кво) береться за точку відліку, і будь-яка зміна від цієї базової лінії розглядається як втрата.
Нові ситуації завжди здаються ризикованими. Якщо ви хочете розпочати бізнес, вам доведеться зіткнутися з можливостями потенційної втрати стабільного та передбачуваного доходу. Саме це є головною причиною, яка заважає багатьом людям братися за інновації. Проте виграш може бути набагато більшим за те, що ви собі уявляли. Як і передбачуване мислення, неприйняття втрат є ще однією пасткою вибіркового мислення. Йому подобається «гальмувати» вас саме там, де ви перебуваєте... Нічого не робіть і нікуди не рухайтеся. Перевірте свої звички. Чи утримує вас неприйняття втрати від активного пошуку та створення можливостей? Чи не перебільшуєте ви ризикованість деяких кроків або ж, можливо, недооцінюєте можливі вигоди?
Матеріали надано видавництвом «Фабула»